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好员工陷阱:会做事≠开创性高

2016-09-30 17:59:05  来源:台湾30杂志  责任编辑:王玥   我来说两句
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23~25岁进入职场,在经过几年磨练后,28岁开始被交付一些重要任务,30岁,是许多人职涯晋升的起步,担任小主管;接下来每个5年都是组织晋升的一个时点,从襄理、副理、经理到协理;然后50岁后,跨入总字辈。

然而这条职涯路,有时并不一定完全一如预期。或许你曾看过,组织中有些「万年基层主管」,30岁左右成为小主管后,就再也没被晋升。他们并不是能力不佳,甚至可能反过来,年轻就因为工作成果良好才会被拔擢;然而成为主管后,表现却不如预期,职涯也就此停住,逐渐被后辈超越。

为何曾经的好员工,却35岁就走到职涯天花板?

好员工陷阱:有执行力却没开创力

「让一个人成为好员工的原因,有时正是扼杀一个人变成好主管的关键」,资诚企业管理顾问副董事长暨总经理刘镜清提醒,表现杰出的好员工,往往是使命必达、执行力超强;然而当成为小主管后,组织对他的期待,就会从「执行力」变成「开创力」,希望他能创造新局。

但过去听命行事惯了的好员工,习惯主管讲得够清楚才会做,一旦突然变成自己得决定该做什么、甚至帮部属做决策,很容易就会适应不良。如果无法从执行者变身为开创者,就算升为主管,也只是抢部属的工作,没有突破性的绩效,也就迟迟无法再度晋升。

而对组织而言,只能做执行的人,就算做得再熟练,年资久了、薪资高了,CP值就不如薪资较低、学习力强、成长空间大的年轻人,40岁后,往往成为公司裁员的第一个开刀对象。

要成为开创性人才,关键在于能不能「帮客户与组织发现未知问题,并提出解法」,刘镜清强调:「这就是主管与员工的差别,也是35岁之后还能不能继续晋升的重要关键」。

判定树思考,练就问题解决力

管理大师彼得**8231;杜拉克曾说:「最严重的错误,并非提出错误的答案,而是针对错误的问题作答。」

解决问题的第一步,就必须从「了解问题」开始,先界定与确认问题后,再找出问题发生原因,然后提出对应解决方案,最后透过实作,验证原本的假设。

这个「发现问题→建立假说→提出方案→落实验证→追踪修正→累积成果」的流程,就是从执行者转换为开创者的管理练习。然而工作者不可能总是从错误中学经验,刘镜清依据自身管理顾问经验,提出每阶段最基本的练习秘诀:

1 找出问题背后的问题:判定树思考

深化问题源头是最容易入门的手法,刘镜清推荐,就是「判定树」。判定树又称为「逻辑树」,基本概念就是「练习不断自问为什么?拆解到不能再拆,就是问题核心」。

「问题,就是理想与现实的差距」,先将这个差距设定为一个待解决的议题,例如「为何业绩衰退2成?」然后将想得到的所有原因列出,再针对每个原因询问「为什么会造成这个原因」,逐步往下探索,直到无法再往下,就可能是真因。

这件事其实并不容易,因为多数人对问题的想象,通常比较表面,「但只要不断练习,逼自己思考,就能让自己看见问题更多层次」。

2 提出解决方案:问人是最快的学习

找出问题后,就要提出解决方案。自行思考解决方案对初阶主管来说有时并不容易,这时就要懂得借助外力。刘镜清认为,有两种方法最有效,第一个是「问人」,从有经验的资深前辈或其他公司同辈中得到建议,所以「累积不同领域上可以问的人脉」,是能否成为开创性主管关键之一。

第二是「看书」,找不到人问,那就把该领域的重要专家著作找出3本,认真读完,一定可以找出思考上的脉络与线索。读书时最重要的是「抱持问题意识」,脑中一定要不断想着自己现在面对的核心问题是什么,才会在字里行间,注意到和问题有关的线索,进而拼凑出可能原本分散在书中不同章节中的有用信息,贯穿全书,帮自己找出答案。

3 实作建立战果:挑最简单的做

当构思出对应问题的解决方案后,刘镜清建议:「挑最简单的先做」。

问题解决其实是一种尝试练习,将自己觉得可能的假设,套用在实际状况下,检视成果如何。既然这是一个验证的过程,与其一开始就把战线拉长,还不如从小地方先挑最简单的做,得到初步成果,一小步一小步验证自己的假设,做出微调的修正,就能创造解决方案调整的正向循环。

4 累积多重战绩:一直有成果,才能持续与进步

验证解决方案是否有效,除了自己,还有客户、主管和同事。这是一个建立自己在别人心目中信用的过程,一旦能够持续创造好的结果,就能获得更多被容许尝试的机会,也就能不断累积更多的成果。

「能力是累积来的,自信是练习来的」,刘镜清说,组织会期待一位员工能「确认、执行、按部就班」,但对主管却希望他能「果断、思考、不断进步」,因此面对问题,绝对不要急于提出解答,而是先花时间仔细思考。

问题通常不会只有一个成因,找出各项可能原因,逐一构思解决方案,然后从最容易的部分切入,「在别人眼中,你就是一个思考全面,能帮忙解决别人无法解决的难题的人」,这种「帮大家指出正确的前进方向」,是一人展现自己与众不同价值的关键,也是能否成为领导者最重要的条件。

Lenovo台湾区总经理陈泰麟:主管一定要懂的5P工作学

不管是在Lenovo或是之前的公司,一直以为,我都是团队中最年轻的那位。30岁前就当上主管,带比自己资深许多的同仁,或是许多比我学历更高的部属,例如资历是我两倍,或有博士学位,当面对这么多「可能比我更聪明、懂得更多」的人,身为主管,就解决问题的同时,还必须要懂「以人为重」。

「以人为重」,就是在面对问题时,除了事情本身,也必须把团队的情绪放入思考。只用「解决问题」来看事情,答案往往非黑即白,就容易因此而忽略了人在面对各种「改变」与「被改变」时,都可能会有情绪。在这几年的经验中,我觉得主管在带领团队时,最重要的是学习用领导(lead),而不是驱动(drive)。驱动,是用数字、方案、奖励,甚至权威,要大家照着自己的话去做;但领导,是给大家明确的方向,让他们知道为何而战、如何而战,是一个大家一起成长的过程,也是主管练习放下自我的过程,从以前「自己做好就好」,到「带大家一起做好」。

在Lenovo有个很重要的「5P」工作观,要成为主管,一定要具备以下5个基本功:

Plan(策画)

主管在帮部门订立年度计划时,最重要的是明确解释「为什么(Why)」、「是什么(What)」和「怎么做(How)」,这三者缺一不可。先厘清面对什么样的挑战?然后要怎么做?又如何做才能达到目标?确认全部后,才将挑战交与团队进行目标设定、时程规画、实际作业。

很多新手主管在策画时,往往只会强调「怎么做」,希望部属照着做就好。但如果缺乏前面两者,部属就不会知道做这些,最后是希望达成什么样的整体成果,也就是看不见「大局」(big picture)。然而没有理解大局,所有人就没办法建立起一致的最终目标;更重要的是,看问题的层次会无法提升,无法跳脱现有职位,从上一层级、甚至公司整体去思考问题,最后造成部属只会听命行事,却无法创新突破。

Perform(执行)

在从Why、What到How的过程中,主管最重要的工作就是沟通,而沟通最重要的原则就是明确。

例如想要强化Lenovo与客户之间的关系,那「为什么要在此时重新强化顾客关系?」「对双方关系改善的期许是什么?」就是主管必须先定义清楚的事;而「拉近关系的方法?」则就应该放给团队,集合众人的经验和创意。

如此一来,拟定的执行计划才能兼具「对内公平并团结战力」与「对外维护公司品牌价值」的双重目标。

Prioritize(优先级)

当有各种方案选择时,如何做关键利弊分析?选择方案的优先级,一定要从「大局」来思考。

部门利益有时候不一定和公司整体利益完全一致,所以让所有人知道「组织的架构、目标与目的」,就是主管的责任,因为要达成目标,一定会牵涉到跨部门合作,如果不能理解别人的需求,就会陷于自身思考的盲点,反而无法达成整体最大利益。

Practice(实践)

在落实计划时,主管要让团队成员感觉自己不只是做事的一员,更是关键的一员,想办法让所有人既「聚焦(Focus)」又有「热情(Passion)」。聚焦,是专注自身长处,每个人做好手上分配的工作;而热情,则是让所有人知道团队目标,一旦完成手上的部分,就能带给整体哪些帮助,「成就感是最大的自信来源与合作动力」,让每个人知道自己做好哪些工作,就能获得成就感,是实践计划时最重要的动机关键。

Pioneer(创新尝试)

不断尝试新做法时,也要不断分享,「沟通」永远是主管最重要的领导技巧。因为分享,才能把成功案例,变成大家一致的经验,进而转化为团队模式,不用每个人自行摸索、走冤枉路才找得到创新做法,带动集体学习。

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